Rozmowa z Markiem Staniszewskim, chief strategy officer, Young & Rubicam Brands i wykładowcą Szkoły Strategii Marki.

Brief: Korzenie pojęcia strategia sięgają starożytnej Grecji.
Marek Staniszewski: Słowo to wywodzi się z dziedziny militranej. Pochodzi od takich pojęć, jak strategos, czyli dowódca, ten który prowadzi wojsko, a później strategema, oznaczające wojenny podstęp. Strategia była więc pomysłem na wygranie bitwy, ideą, która miała poprowadzić do zwycięstwa. Dzisiaj też często myśli się o strategii jak o pewnej sztuce prowadzenia walki i „podbijania” konsumentów.
 

Brief: No ale walka nie zawsze jest konieczna, nie zawsze wskazana.
MS: Tak, istnieje wiele strategii niezakładających używania przemocy – stosował je np. Ghandi. Teoria gier pokazuje, że możliwe są nie tylko gry o sumie zerowej, w których moja wygrana musi się równać czyjejś klęsce, ale można prowadzić bardziej zaawansowane rozgrywki, w których większość lub wszyscy gracze wygrywają. Oczywiście określenie, czy tymi graczami są klienci, konsumenci czy konkurencja też jest zadaniem strategii.
Teoria gier, która modeluje zachowania wielu graczy przy różnej wysokości wypłaty i wskazuje na pewne strategie optymalne pozwalające zaoszczędzić wysiłek, żeby uzyskać więcej w danej rozgrywce, może być bardzo ciekawą inspiracją dla strategów.
 

Brief: A jak dziś definiuje się strategię?
MS: Mówiąc najogólniej, jest ona doborem środków i metod do osiągnięcia założonego celu. Każda dziedzina, w której istotna jest skuteczność prowadzonych działań ma swoje strategie. Tak jest w polityce, życiu kulturalnym, publicznym czy biologii – organizmy żywe to najlepszy przykład wielu strategii pozwalających na przetrwanie czy adaptację. Samo pojęcie strategia jest bardzo obszerne i strateg może czerpać inspiracje praktycznie z każdej dziedziny.
W rozumieniu marketingowym jest to przemyślany plan działania, który pozwala firmie budować przewagę, pomimo inteligentnych przeciwdziałań konkurencji. Strategia powstaje w dynamicznym środowisku, w którym znajdują się czynniki niezależne od nas, mogące pokrzyżować nasze plany i służy temu, aby zmaksymalizować szansę sukcesu w bardzo konkurencyjnym otoczeniu.
 

Brief: Jedną z pierwszych rozpraw na temat strategii jest, powstała kilka wieków przed naszą erą, „Sztuka wojny” autorstwa Sun Zi. Czego dziś możemy się z niej nauczyć?
MS: Sun Zi podaje kluczowe warunki do odniesienia zwycięstwa, mówi o rzeczach, które są uniwersalne, jak dobre rozeznanie terenu, zabezpieczenie zaplecza, zidentyfikowanie słabych punktów wroga, mobilizacja armii czy ukształtowanie terenu, czyli środowisko, w jakim działamy. Wszystkie te aspekty są cały czas aktualne dla budowania jakiejkolwiek strategii.
 

Brief: No właśnie. Sun Zi doradza, by w strategii wojennej rozpoznać teren, bo jego ukształtowanie jest sprzymierzeńcem armii. Ale polskie firmy nie zawsze wykorzystują ukształtowanie terenu.
MS: Bo firmy rzadko robią dobre strategie. Robią dobre plany biznesowe i zakładają ile chciałyby sprzedać w przyszłym roku i na tym się kończy ich strategia. Przełożenie tego na faktyczne myślenie strategiczne wymaga większego rozeznania i postawienia wielu hipotez strategicznych, czyli tak naprawdę wymyślenia światów alternatywnych, co by było, gdybyśmy zrobili to, co by było, gdybyśmy zrobili tamto, co by było, gdyby nasi konkurenci odpowiedzieli w ten sposób, co by było, gdyby inaczej. To zakłada analizę, na którą na ogół nie ma czasu, bo trzeba „gasić bieżące pożary”. To zaniedbanie widać na rynku. Niewiele polskich marek postępuje w sposób zdyscyplinowany strategicznie. W większości przypadków mamy do czynienia z chaotycznymi działaniami podejmowanymi ad hoc, będącymi reakcją ma jakąś okoliczność zewnętrzną, która początkowo mogła nie być nawet brana pod uwagę. Wyjątkami są Kamis, Tymbark, Simple, Kler czy ostatnio Zelmer.
Strategia wymaga konsekwencji. Żeby mówić o jej powodzeniu trzeba wykonać konsekwentnie pewne działania. Dopiero wtedy można ocenić strategię. Nie można ocenić strategii na papierze ani jako prezentacji pomysłu. Można ją ocenić dopiero w działaniu. Dlatego tak ważne jest zaimplementowanie strategii i wola ludzi, którzy będą ją wykonywać. Jeśli oni jej nie zrozumieją to trudno mówić o dobrym wykonaniu strategii. Zresztą tu pojawia się kolejny problem, jak myślenie strategiczne przenieść na działania operacyjne, jak pokazać ludziom, że od ich właściwych działań na co dzień zależy wykonanie wizji strategicznej. Mało kto rozumie, jak powinno być to robione.
 

Brief: Jakie czynniki działają na korzyść spójnej strategii?
MS: W biznesie to jest triada, od której zaczyna się budowanie każdej strategii. Pierwszy obszar to analiza wszystkiego tego, co jest związane z konkurencją, tym co i jak robi. Drugi obszar to obszar konsumenta, jego zachowań, przyzwyczajeń, preferencji, stylu życia, mód, które na niego oddziałują. Wreszcie trzeci obszar, to ten, który roztacza się wokół produktu, marki, firmy, przedsiębiorstwa. Tu analizujemy nasze silne i słabe strony oraz to, co i jak możemy wykorzystać. Interakcja pomiędzy trzema obszarami prowadzi do określonych wniosków.
Możemy zdefiniować naszą przewagę wobec konkurencji, możemy poprawiać jakieś elementy naszego wizerunku, możemy próbować kreować nowe potrzeby. Chociaż to akurat jest najtrudniejsze. Żeby to wszystko robić musimy mieć ustalony cel naszych działań. Z ustalaniem celu też jest zwykle duży kłopot, bo często chce się tych celów osiągać wiele jednocześnie. Tymczasem powinno się je ustalać w jakiejś hierarchii ważności, będąc świadomymi tego, co jest dla nas najważniejsze. A firmy często tego nie wiedzą.
 

Brief: Ale myślenie strategiczne jest planem ogólnym, który zakłada elastyczność.
MS: Dobra strategia zakłada, że coś może pójść nie po naszej myśli, a tym samym, że można ją zmienić w trakcie realizacji. Kiedy tylko zaczynamy robić pierwszy krok, mogą się pojawić nieprzewidziane okoliczności, bo nigdy nie jesteśmy w stanie przewidzieć przyszłości. Budowanie strategii będącej z jednej strony precyzyjną w rozumieniu tego, co i jak chcemy osiągnąć, a z drugiej strony na tyle otwartą, żeby w miarę zmieniających się okoliczności można było ją do tego, co się dzieje za oknem zaadaptować, jest sztuką.
 

Brief: A na ile ta elastyczność strategii zakłada elastyczność celów? Przecież one powinny być twarde.
MS: Cele powinny być twarde i mierzalne, może się jednak zdarzyć, że są wyrażone w sposób względny. Zdarza się przecież, że nie mamy wszystkich danych i pomimo tego wiemy, co chcemy osiągnąć: np. chcemy zwiększyć nasz udział w rynku. To już jakiś cel. Lepszy niż żaden. Cele powinny być jednak mierzalne, byśmy wiedzieli później, czy nasza strategia działa. Należy też pamiętać, że tworzenie strategii nigdy się nie kończy. Osiągamy coś i musimy podjąć decyzję, czy kontynuujemy te same działania, czy może lepiej je zmienić? Clausewitz odróżniając strategię od taktyki powtarzał za Heraklitem, że „wojna trwa wiecznie” i o ile łatwo jest stwierdzić, czy udało się wygrać konkretną bitwę to kto może z całą pewnością zadeklarować: wygraliśmy wojnę raz i na zawsze?.
 

Brief: Na wykładzie wspomniał Pan, że polskim firmom brak elastyczności.
MS: Większość strategii polskich marek można opisać takimi słowami, jak: chaos, przypadkowość i reaktywność. Do tworzenia strategii potrzebna jest wyraźna wizja przyszłości. Trzeba sobie wyobrazić jak ludzie będą używać marki za dwa lata, jaką ona będzie odgrywać rolę w ich życiu. Trzeba namalować pewien obraz przyszłości, a potem się zastanowić jak do niego dojść. Niewiele osób ma taką wyobraźnię. Niewielu ma też odwagę, aby własną wizję realizować. Wizja przyszłości może się czasem wydać szalona, zawiera przecież często element irracjonalny, wiąże się z głoszeniem dziwnych rzeczy, które mogą być niepokojące, wymagają zmian i poświęceń. Ktoś może świetnie czuć zarządzanie, marketing, społeczeństwo, ktoś inny jest dobrym liderem, ale trzeba posiadać wszystkie te zdolności aby być dobrym strategiem. Tworzenia strategii jako procesu nie można podzielić. Nie można założyć, że ktoś zrobi kawałek, a ktoś inny drugi i z tych kawałków powstanie całość. Dobra strategia jest zawsze tworem indywidualnym. Osobiście uważam, że dobry strateg jest liderem, a dobry lider powinien umieć myśleć strategicznie.
 

Brief: Kiedy zaczęło się kształtować takie współczesne podejście do strategii biznesowej?
MS: Od momentu kiedy zaczęto systematycznie myśleć nad biznesem, kiedy powstały pierwsze teorie związane z ekonomią i zarządzaniem dużym przedsiębiorstwem. Już pod koniec XIX w można mówić o czymś takim jak myślenie strategiczne. Frederick Taylor, pisząc o zarządzaniu efektywnością, dotykał wielu problemów z zakresu strategii zarządzania. To co później robił Henry Ford, William Boeing, James Johnson, John Marriot czy Henry Heinz to były przemyślane strategie. Wszystkie duże marki amerykańskie, powstały najczęściej dlatego, że ktoś miał wizję strategiczną, wizję którą realizował. W Polsce systematyczne myślenie nad strategią dopiero się zaczyna, ponieważ rośnie konkurencyjność. Na bardzo konkurencyjnym rynku strategia jest konieczna, żeby w ogóle przetrwać.
 

Brief: Czy każdy może być dobrym strategiem?
MS: To kwestia dobrej intuicji. Dobrym strategiem może być każdy, kto ma wystarczającą dawkę wyobraźni, chęci i ciekawości świata oraz energii aby chcieć go zmieniać.
 

Brief: Dziękuję za rozmowę.

Rozmawiała Karolina Błońska