Z Krzysztofem Albrychiewiczem, dyrektorem strategii G7, wykładowcą w Szkole Strategii Marki, rozmawia Karolina Błońska

Brief: Jak to jest z tymi insightami? Wszyscy o nich mówią, a nikt do końca nie wie, czym są?
Krzysztof Albrychiewicz: Od kilku lat consumer insight jest modnym pojęciem. Podobnie jak wcześniej CRM. Nikt do końca nie wiedział, o co chodzi, ale bardzo chciał to mieć. Rynek zareagował, dostarczając ogromną liczbę czegoś opatrzonego etykietką „consumer insight”. W tym zbiorze można znaleźć różnorodne stwierdzenia: klienckie wishful thinking typu „Kupię ten fantastyczny produkt, gdy jego cena zejdzie z 3,99 do 3,59”, wyciągnięte lekką ręką z badań werbatimy, których znaczenia nikt nie przeanalizował, takie jak „Nie chciałabym na starość udawać, że stać mnie na futro z norek” czy absolutne banały typu „Polskie matki kochają swoje dzieci”. Na podstawie takich przykładów powstaje absolutny zamęt pojęciowy, w wyniku którego każdy ma własne wyobrażenie o insighcie. Gorzej, w pogoni za insightem-przedmiotem tracimy z pola widzenia podmiot, czyli konsumenta. A consumer insight to po prostu wgląd w konsumenta. Kto potrafi patrzeć głębiej, lepiej rozumieć konsumenta, ten zawsze znajdzie cenny insight. Dlatego proponuję zapamiętać regułę „Consumer insight – first consumer, than insight”.
 

Brief: Czyli insight jest pojęciem nadużywanym?
KA: Zdecydowanie. Poza tym panuje przeświadczenie, że insight powinien mieć formę jednego zdania, krótkiego określenia, na widok którego chce się zakrzyknąć „Eureka”. Dążąc do takiej zwięzłości, możemy zgubić coś wartościowego. Jednym z warunków koniecznych dobrego insightu jest jego autentyczność. Twórca insightu musi wiedzieć, jak być konsumentem, którego ma na myśli. Jak dobry aktor musi zagrać przekonywująco rolę tego konsumenta. Proszę sobie teraz wyobrazić, że Marlon Brando szykuje się do roli Ojca Chrzestnego na podstawie jednego zdania, np. „Mafioso mówi chrapliwym głosem”. Z pewnością jego kreacja nie byłaby tak zapamiętana.
 

Brief: Czy insighty można wartościować? Czy można mówić, że coś jest dobrym lub złym insightem? Czy insight z założenia jest dobry?
KA: Zdecydowanie jestem zwolennikiem tego, żeby insightami nazywać tylko dobre insighty. Moim zdaniem najbardziej trafną definicję insightu zaproponowała Lisa Fortini-Campbell. Insight jest impulsem do pewnej inspiracji, która przeradza się w innowację. Stwierdzenie, które nie jest w stanie zmusić nas do działania – sprawić, że chcemy je poprzeć, ogłosić jako wielkie odkrycie, lub mu zaprzeczyć, polemizować z nim – nie zasługuje na miano insightu.
 

Brief: Kiedy pojawiło się pojęcie insightu?
KA: W ostatnich latach, co wcale nie oznacza, że wcześniej ludzie nie kierowali się specyficzną, głęboką wiedzą na temat konsumentów. Kowboj Marlboro powstał w wyniku zrozumienia, że marzeniem każdego mężczyzny jest wolność i przeżywanie przygód. A przecież jego twórca w latach 50. nie używał określenia consumer insight. Zresztą insighty są wykorzystywane nie tylko przez ludzi związanych z branżą marketingową. Stephen Hawking w przedmowie do „Krótkiej historii czasu” napisał, że każde równanie umieszczone w książce zmniejsza liczbę czytelników o ileś tysięcy, po czym stwierdził, że w jego książce jest tylko jedno równanie. E=mc². Dzięki temu książka objaśniająca skomplikowane zagadnienia związane z fizyką stała się naukowym bestsellerem.
 

Brief: Wspomniał Pan o kowboju Marlboro. Jakie inne przykłady insigtów może Pan jeszcze przytoczyć?
KA: Volkswagen. W latach 60. ta marka złamała reguły obowiązujące na rynku amerykańskim. Pojawiło się wtedy nowe pokolenie, babyboomers, które podchodziło do zastanej rzeczywistości z dużą dozą krytycyzmu i bardzo chciało myśleć inaczej niż ich rodzice. Ci młodzi ludzie negowali amerykańskie wartości czy wojnę w Wietnamie. Palili flagę i swoje karty powołania. W ten sam sposób zanegowali obowiązujący zadufany optymizm „Think Big” doskonale odzwierciedlony w wielkich amerykańskich krążownikach dróg.
 

Brief: Zwykle wiedza, którą otrzymujemy na temat konsumentów, raczej nie pozwala przenosić gór – jest wiedzą generalną. Jak więc szukać insightów?
KA: Poszukiwanie zaczyna się od samopoznania, obserwacji własnych zachowań. Czasami trzeba się sobie przypatrzyć, goląc się rano czy czytając gazetę, po to, żeby zrozumieć jak wykonujemy pewne czynności, które na co dzień są automatyczne. Ważne jest też, żeby zrozumieć jak myślą ludzie podobni do nas. Jest to o tyle łatwe, że często zachowujemy się podobnie. Problem pojawia się wtedy, gdy chcemy zrozumieć osoby, które nie są takie jak my. Tu najczęściej pojawia się błąd, który David Taylor nazwał drapaniem po powierzchni. Wynika on najczęściej z tego, że szukanie insightów ogranicza się do zadawania pytań konsumentom. Tymczasem konieczne jest stosowanie podstawowej zasady badawczej, czyli najpierw obserwacja, a potem pytania. Ludzie, opisując swoje zachowanie, mają tendencję do racjonalizacji, tymczasem bardzo wiele naszych decyzji i zachowań ma znacznie głębsze podłoże. Zaspokojenie naszych potrzeb wewnętrznych staje się głównym czynnikiem przewagi danej marki nad inną w świecie, gdzie technologie są tak łatwe do skopiowania. Gdy zapytamy kogoś, dlaczego wybiera tę, a nie inną markę samochodu, najczęściej opowie nam o zaawansowanej technologii, osiągach itd. Ale my nie akceptujemy takiej odpowiedzi, ponieważ konkurencyjne samochody w dziedzinie technologii oferują właściwie to samo. Na moment zapominamy o samochodach i koncentrujemy się na poznaniu ich kierowców – jakimi są ludźmi, jakie są ich ambicje, jak chcą, żeby świat ich postrzegał? Wtedy na przykład dochodzimy do wniosku, że kierowca Mercedesa chce pokazać, że jest władcą – swoje osiągnął i z tego korzysta. Ktoś, kto jeździ BMW może chcieć pokazać, że jest zdobywcą – zawsze ambitny, nigdy nie osiada na laurach, z radością wita każde wyzwanie. Właśnie odkryliśmy ukryte siły, które pchają konsumentów do wyboru takiej, a nie innej marki.
 

Brief: Brief: Szukając insightów możemy popadać w myślenie stereotypowe. Jak tego unikać?
KA: Po pierwsze – nie szukać insightów w sali konferencyjnej. Stratedzy odpowiedzialni za 30-letni sukces herbaty PG Tips w Wielkiej Brytanii znaleźli insight w zoo. David Taylor pracując nad piwem na rynku rosyjskim przeczytał dużo rosyjskiej literatury, zwłaszcza opisów biesiad, by lepiej zrozumieć tradycje swoich konsumentów. Po drugie – pamiętać o tym, że badania są „lusterkiem wstecznym” w naszej pracy. Są niezbędne, ale nie pojedziemy szczęśliwie do przodu, jeśli będziemy się kierować tylko tym, co widzimy w lusterkach wstecznych. Po trzecie – musimy umieć tchnąć życie w te wszystkie rubryki/podpunkty opisane jako grupa docelowa. Opisy grupy docelowej występujące w briefach często są bardzo stereotypowe, ograniczone do demografii. Zza cyfr nie widać człowieka z krwi i kości, a nie widząc go, nie jesteśmy w stanie zrozumieć jego prawdziwych potrzeb.
 

Brief: Czy myślenie stereotypowe o grupie docelowej może być przydatne?
KA: Stereotypowe myślenie prowadzi nas do stereotypowych wniosków. Jeżeli nasze ambicje wyrastają ponad poziom imitatora, nie powinniśmy kierować się stereotypami. Ze stereotypowymi wnioskami lądujemy w czerwonym od krwi oceanie zaciekłej konkurencji, prędzej czy później sprowadzającej się do konkurencji cenowej, a w konsekwencji do niższych zysków. Osobiście polecam znalezienie sobie błękitnego oceanu, gdzie nie ma konkurencji i można wygrać najwięcej.
 

Brief: A jakie insighty z rynku polskiego zasługują na uwagę?
KA: Na pewno ten, który stał u podstawy stworzenia Lukas Banku. W Polsce banki jako jedne z ostatnich instytucji rynkowych zaczęły przystosowywać się do zmienionych reguł gry, jakie nastały w rzeczywistości postkomunistycznej i wedle których konsumenta się szanuje. Pierwsze prokonsumenckie banki, jak Citibank, były adresowane do klientów z górnej półki. Natomiast mniej zamożni klienci wciąż byli traktowani jak petenci. Dodatkowo ta grupa konsumentów ma to do siebie, że jest wyjątkowo czuła, jeśli chodzi o sposób traktowania. Źle traktowana czuje się bardzo upokorzona. Lukas Bank w swojej komunikacji podkreślał, że jest bankiem, w którym jest się klientem, a nie petentem, w którym można stawiać warunki, mieć oczekiwania. Hasło „Tak powinno być w każdym banku” było strzałem w dziesiątkę. Podobały mi się też pierwsze kampanie Dębowego Mocnego. Do tej pory piwo było pokazywane w sposób nie osadzony w rzeczywistości, jako napój młodych ludzi, którzy nie robią nic innego poza podnoszeniem rąk podczas meczów piłkarskich. Dębowe świetnie utożsamiło się z etosem solidności „niebieskich kołnierzyków”, który powraca do Polski po dziesięcioleciach legendarnego już partactwa. Innym przykładem jest Heyah, która powstała, kiedy wiele osób miało poczucie, że operatorzy ściemniają, a taryfy napisane są w sposób niejasny i nie dają się porównać.
 

Brief: To jak już jesteśmy przy Heyah, która jest Pana klientem, to proszę powiedzieć, gdzie Pan szuka insightów?
KA: W życiu. Obserwując ludzi. Czytając i oglądając to, co oni. Zaglądając na You Tube, żeby zobaczyć, co ich bawi.

Brief: Na zajęciach wspomniał Pan też o dźwigni. Czym jest i gdzie jej szukać?
KA: To pojęcie, które Liza Fortini-Campbell nazwała Sweet Spot. Dźwignia jest miejscem, gdzie insight zderza się z prawdą o produkcie powodując, że osiągamy odpowiedni efekt. Istnieje wiele przypadków, w których insighty świetnie zderzyły się z produktem. Takim przykładem jest iPod, oparty na insighcie, że każdy chciałby nosić jak najwięcej muzyki ze sobą, być nieograniczonym. Innym jest seria Durex Play, będąca konsekwencją emancypacji seksu, tego, że o seksie pisze się otwarcie w każdym kobiecym piśmie. Aby trafić w Sweet Spot, potrzebny nam jest nie tylko Consumer Insight, ale też odpowiedni Brand Insight. A metoda jest na to jedna – jak to obrazowo określił pewien dyrektor kreatywny – „Przesłuchuj produkt tak długo, aż się wygada”. Wiele produktów powstało dlatego, że odpowiadają potrzebie wynikającej z trendu – np. emancypacja kobiet i coraz częstszy widok kobiet za kierownicą sprawił, że w przypadku jednego z modeli Volvo testowano zmianę koła w spódnicy i na wysokich obcasach. Rosnący sceptycyzm sprawił, że zanika tradycyjne kino familijne spod znaku Disneya. W jego miejsce powstają filmy bardziej postmodernistyczne, z większą dozą poczucia humoru, takie jak np. Shrek. Zamachy na World Trade Center doprowadziły do tego, że na całym świecie pojawił się większy strach przed przebywaniem w miejscach publicznych. Ludzie zaczęli rzadziej chodzić do kina czy restauracji. Pojawiła się moda na homing. Skorzystali na tym producenci gier planszowych.
 

Brief: Co zrobić z insightem, aby mądrze go wykorzystać?
KA: To zależy od relacji insightu z prawdą o produkcie. Czasami insighty mogą działać nam na szkodę. Np. przeświadczenie, że francuskie samochody nie nadają się na polskie drogi jest insightem, który producenci francuskich samochodów muszą zwalczyć – być może dlatego w reklamie Renault występuje Borys Szyc. W Wielkiej Brytanii trzeba było obalić stereotyp, że Skoda jest słabym samochodem, który na pewno zaraz się zepsuje. Czasami trzeba znaleźć głęboki związek pomiędzy insightem, a produktem. Zrobił to Volkswagen Polo. Jeszcze kilka lat temu panowało przeświadczenie, że małe samochody nie są bezpieczne. Żeby obalić ten stereotyp stworzono kampanię, która pokazuje jak ludzie w sytuacjach zagrożenia ludzie mają tendencję do układania się w pozycji płodowej, stawania się w miarę możliwości jak najmniejszymi. W kreacji pokazano jak kuli się dżokej spadający z konia czy strażacy widzący ogień. Ta przenośnia miała pokazać, że mały Volkswagen Polo daje poczucie bezpieczeństwa wynikające z jego silnej integralności tkwiącej w zwartej sylwetce. Mit został obalony dosyć skutecznie, bo dziś małe samochody nie są już postrzegane jako znacznie bardziej niebezpieczne od dużych. Typowym stereotypem jest to, że ludzie niezależni nie słuchają reklam. Taka konkluzja stała się podstawą briefu, który został napisany dla „Independent”. Powstał film będący reklamą, ale jednocześnie niosący ze sobą pewne wartości i podświadomie sugerujący, że „Independent” jest przeznaczony dla ludzi niezależnych.
 

Brief: Dziękuję za rozmowę.